【客戶(hù)背景】

某多元化集團創(chuàng )建于 1980年，是國家重點(diǎn)企業(yè)集團和國家重點(diǎn)扶持的 33 家行業(yè)之一，是中國行業(yè)內生產(chǎn)規模最大、花色品種最多、產(chǎn)品品質(zhì)最優(yōu)、科技含量最高、技術(shù)裝備最好的企業(yè)，擁有員工 20000人，鋼鐵、服裝、生物醫藥、金融、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，構成了集團的多元化格局。

 

【診斷分析】

 

通過(guò)深入調查分析，我們發(fā)現該企業(yè)在薪酬與績(jì)效方面主要存在如下問(wèn)題：

 

1. 薪酬結構沒(méi)有科學(xué)制定，多數員工的薪酬都有很大一部分被預先扣除，但沒(méi)有任何名目，既不利于激勵，也有違規的風(fēng)險。

 

2．績(jì)效考核無(wú)落實(shí)，考核指標不量化，各自為戰?！按箦侊垺弊寖?yōu)秀的員工沒(méi)有得到應有的獎勵，落后的員工沒(méi)有收到處罰。

 

3. 員工干好干壞一個(gè)樣，對優(yōu)秀的員工不能公平的體現其價(jià)值，對那些沒(méi)有提供價(jià)值得到較高的報酬，績(jì)效工資的評價(jià)和激勵的效果根本沒(méi)有起到作用。

 

【解決方案】

 

1. 在厘清現有組織架構的基礎上，確定崗位序列。

 

2. 崗位序列確定后，采取崗位價(jià)值排序打分的方法，對各層級的崗位進(jìn)行價(jià)值評估；

 

3. 根據崗位價(jià)值評估所得分數，參照選取目前薪酬與得分最符合的一組崗位作為標桿，設定標準薪酬。

 

4. 結合公司實(shí)際情況，我們采取相對高浮動(dòng)的薪酬結構，即將原來(lái)公司對每個(gè)崗位預扣到年底發(fā)放的薪酬部分總體保留，但分拆為月度績(jì)效工資和年終獎金兩部分。

 

5. 明確考核目標，制定考核制度，明確考核主體，規范考核方式，梳理考核流程，針對績(jì)效各要素進(jìn)行完善，并將考核結果加以運用，形成績(jì)效管理閉環(huán)。

 

【實(shí)施效果】

 

1. 搭建了完善的薪酬績(jì)效體系，穩定核心及關(guān)鍵崗位人才，年度人才降低到歷史最低。

 

2. 員工工作效率提升30%，估算增加利潤率3%。