【客戶(hù)背景】

某股份制集團公司是一家民營(yíng)股份制企業(yè)集團，專(zhuān)業(yè)從事生物醫藥、新能源、金融、酒店、辦公設備、新材料六項核心業(yè)務(wù)。集團目前擁有近30家子公司，員工10000余人。

 

【診斷分析】

 

通過(guò)深入調查分析，我們發(fā)現該企業(yè)在財務(wù)管控方面主要存在如下問(wèn)題：

 

1．財務(wù)組織體系設置不科學(xué)，財務(wù)各職能人為分割，導致財務(wù)信息不能夠充分共享，財務(wù)管理沒(méi)有形成完整的體系；

 

2．會(huì )計核算體系較為混亂，尤其是沒(méi)有集團的合并財務(wù)報表，導致無(wú)法清楚了解整個(gè)集團的財務(wù)狀況

 

3. 成本核算體系不夠細化，原材料與制造費用的分攤缺乏清晰的標準，核算層級不夠細致，導致無(wú)法準確反映各產(chǎn)品、各工序的成本；

 

5. 預算管理體系僅限于日常辦公費用的管理，沒(méi)有形成全面預算管理體系，導致集團經(jīng)營(yíng)管理的隨意性較大，不能實(shí)現有效的管理與控制；

 

6. 各企業(yè)、分公司的資金分散于全國各地，沒(méi)有實(shí)現資金的合理調配與統籌使用，導致資金的成本增加、效率降低；

 

【解決方案】

 

財務(wù)管控體系構建解決思路，形成了體系構建方案和各職能模塊優(yōu)化方案，包括：財務(wù)組織體系的優(yōu)化、合并報表的原則與方法、三級成本管理體系的構建、全面預算管理體系的構建與試運行、與銀行共同構建集團資金結算系統、財務(wù)信息化解決的過(guò)渡方案以及財務(wù)管控體系的流程與制度。

 

 

【咨詢(xún)效果】

 

對財務(wù)組織體系進(jìn)行了優(yōu)化，并調整了部分人員；開(kāi)始試行編制集團合并會(huì )計報表；構建了“集團-公司-車(chē)間”三級成本核算體系；在核心企業(yè)試運行全面預算管理體系；各公司、各部門(mén)分頭構建內部控制體系。